Банк «Точка» – один из известных примеров компании, функционирующей без начальников и бюрократии. В СМИ банк «Точка» описывают как место, где «нет начальников, и все люди — умные и самостоятельные» – и секрет такого подхода заключается именно в холакратии. Уже более семи лет «Точка» работает по принципам холакратии, став ярким примером успешного внедрения этой системы в России. Компания отмечена среди лучших работодателей (призёр рейтингов HeadHunter и Forbes), что свидетельствует: холакратия – не просто модная теория, а реальный инструмент эффективного управления. Рассмотрим, что представляет собой холакратия и как банк «Точка» сумел трансформировать свою структуру и культуру, внедрив эту передовую модель управления.
Основные принципы холакратии
Холакратия – это система менеджмента, основанная на самоорганизации и распределении власти. В традиционной иерархии полномочия сконцентрированы у руководителей, а в холакратии решения принимают сами команды и сотрудники. По сути, холакратия отказывается от классической структуры «начальник–подчинённый» и заменяет её чёткими правилами, зафиксированными в едином документе – Конституции холакратии. Согласно этим правилам, принятие решений перестаёт быть прерогативой одного руководителя и передаётся команде: каждый сотрудник наделён ответственностью и правом принимать решения в своей зоне работы. Таким образом, сотрудники выступают не просто исполнителями, а полноценными экспертами. Вместо строгих должностей – плавающие роли; вместо делегирования сверху – изначально распределённая между всеми власть. Структура организации строится из «кругов» – самоорганизующихся команд, объединённых по целям, а не из привычных отделов. Внутри каждого круга участники сами распределяют задачи и несут ответственность за результат. Один сотрудник может одновременно выполнять несколько ролей в разных кругах, гибко применяя свои навыки там, где это нужно.
Важно понимать, что холакратия не означает хаос или анархию. Напротив, свобода действий балансируется прозрачностью и ответственностью. В холакратии подробно регламентированы процессы принятия решений и взаимодействия (в Конституции прописаны даже формулировки вопросов, которые фасилитатор задаёт на встречах). Благодаря этому достигается дисциплинированная самоорганизация: как отмечает Дарья Боровикова, лидер команды по развитию самоуправления в «Точке», «люди умеют самоорганизовываться… Контроль заменяется прозрачностью», и ответственность в компании несёт каждый сотрудник, а не только руководители. При холакратии роль руководителей меняется – лидер больше не «начальник», контролирующий каждого шага, а часть команды, выполняющая свои роли (например, координацию процессов) наравне с другими. Большинство управленческих решений принимается на уровне команд, без длинных согласований с CEO или советом директоров, что резко ускоряет реакцию бизнеса на изменения рынка.
Ключевые принципы холакратии можно резюмировать так:
- Роли вместо должностей: у сотрудника может быть несколько динамических ролей с определёнными обязанностями, и роли могут меняться со временем. Роль отделена от личности – как образно заметил сооснователь «Точки» Борис Дьяконов, «у каждого есть роль, у роли – миссия. Роль отделена от человека. Петя может отказаться от своей роли и при этом остаться офигенным Петей». Это даёт гибкость – человек не прикован к одной должности навечно, а может развиваться в разных направлениях.
- Круги вместо отделов: роли объединяются в круги (самоорганизующиеся команды) по смыслу и целям. Нет жёсткой вертикали начальников – есть несколько уровней кругов: например, в «Точке» выделяют якорный круг (отвечает за стратегию компании), суперкруги (объединяют группы команд по крупным направлениям) и подкруги внутри них для более узких задач. Такая фрактальная структура постоянно и гибко меняется под нужды бизнеса, вместо разовых реорганизаций раз в несколько лет.
- Децентрализация и прозрачность: власть и ответственность распределены. Каждый сотрудник вправе «вытаскивать любую проблему или идею» и предлагать улучшения, и это поощряется, а не наказуемо. Решения принимаются там, где возникает вопрос (на уровне роли или круга), что устраняет узкие места и задержки. Все правила и процессы открыты и едины для всех – вместо кулуарных договорённостей действует прозрачный «контракт» (Конституция), который знают все.
- Баланс свободы и ответственности: сотрудникам в холакратии доверена широкая автономия действовать так, как они считают нужным для достижения целей – разумеется, если эти действия не вредят компании. Но вместе с свободой приходит и обязанность отвечать за результаты. Таким образом, холакратия требует от людей большей осознанности, дисциплины и инициативности, чем традиционная модель. Нет начальника, который раздаст задачи и проконтролирует – каждый сам управляет своими ролями и должен проявлять предпринимательский подход.
Почему банк «Точка» решил перейти на холакратию
Банк «Точка» изначально создавался как инновационный финтех-проект для предпринимателей, но по мере роста столкнулся с ограничениями классической бюрократической модели. Как вспоминает Борис Дьяконов (сооснователь и многолетний руководитель «Точки»), около десяти лет назад бизнес начал «мощно бюрократизироваться, и это сказывалось на клиентском опыте». Менеджеры превратились в «узкое горлышко»: компания росла, задачи множились, а все решения и согласования стекались наверх – в итоге руководители невольно тормозили команду и ограничивали развитие. В такой ситуации страдали и скорость обслуживания клиентов, и мотивация сотрудников.
Дьяконов, будучи вдохновлён западным опытом, искал способ «убрать узкое место – вечно занятых и важных начальников». Команда основателей изучала практики передовых компаний: в 2013–2014 годах представители «Точки» ездили в США, перенимая опыт Zappos, Netflix, Amazon и других. Особенно их впечатлил кейс Zappos – интернет-ритейлера, где фронт-линия (колл-центр) обладала широкой автономией: оператор сам мог решить проблему клиента, сделать возврат денег без согласований и т.д. Для российских банков того времени, с их строгой иерархией «белых воротничков в галстуках», это было революционно. Возникло понимание, что для создания лучшего сервиса нужен иной стиль управления, дающий больше свободы людям на местах.
К тому же, у самого Дьяконова были личные мотивы: он мечтал совершить кругосветное путешествие на яхте, но его постоянно держали рутинные управленческие задачи. Он признаётся, что стал «ограничением для роста компании», и понял – либо дальше продолжать «ручное управление» бизнесом ценой личных целей, либо изменить систему, чтобы компания могла расти самостоятельно. Так поиски привели к идее холакратии. Борис шутливо говорит, что «просто не знал тогда про другие модные штуки», а холакратия понравилась тем, что разделяет людей и роли, вводит прозрачность и чёткие обязательства. И главное – убирает необходимость держать каждого сотрудника «под присмотром» начальника.
Иными словами, «Точке» нужна была более гибкая модель, чтобы обеспечить быстрый рост, превосходный клиентский сервис и при этом не «сжечь» команду бюрократией. Холакратия показалась подходящим решением, способным дать сотрудникам свободу для инициативы и разгрузить руководителей ради стратегических задач. Как метко сформулировано в одном из интервью: специалист из Владивостока не может помочь клиенту, пока ждёт согласования начальника в Екатеринбурге – с таким управлением лучший банк не построишь. Холакратия же позволяла переместить принятие решений ближе к клиенту и сократить путь от проблемы до её решения.
Этапы внедрения холакратии в «Точке»
Руководители «Точки» подошли к внедрению холакратии постепенно, хотя не обошлось и без ошибок. Пилотный эксперимент стартовал примерно в 2015 году: новую систему апробировали на одном подразделении, отвечающем за общение с клиентами. Именно на примере службы поддержки (которую в «Точке» называют «онлайн-офисом») хотели проверить, как самоуправление отразится на скорости и качестве работы. Эксперимент дал обнадёживающие результаты: сотрудники «на передовой» стали действовать инициативнее, улучшился сервис, и это закрепило веру команды в выбранный путь.
После удачного пилота основатели банка приняли решение официально внедрять холакратию во всей организации. В 2017 году, по словам Эльвиры Фарвазовой (лидера команды внутренней среды «Точки»), руководство утвердило переход на новую систему и подписало Холакратическую Конституцию – свод правил, обязательных для всех сотрудников. Подписание Конституции символизировало старт «жизнь по холакратии» для всей команды. Интересно, что перед этим группа из 12 сотрудников, включая Дарью Боровикову, прошла обучение холакратии в Голландии у основателя метода Брайана Робертсона. Вернувшись «окрылёнными», эта команда внутренних энтузиастов стала проводниками изменений внутри банка.
Стоит отметить, что изначально не всё шло гладко. Первая попытка внедрения оказалась чрезмерно прямолинейной: как рассказывает Дарья Боровикова, изначально объявили нечто вроде «с понедельника у нас холакратия, делаем А, Б, В, Г, Д» – без достаточных разъяснений персоналу. Естественно, такой топ-даун подход вызвал непонимание. Осознав ошибку, руководство взяло паузу на работу над культурой и пояснение смыслов: сотрудникам подробно объяснили, что такое холакратия и зачем она бизнесу, ответили на вопросы и опасения, показали выгоды для каждого. Только после этого стали поэтапно вводить новые роли, правила встреч и т.д. Боровикова говорит, что спустя несколько месяцев процесс перешёл из фазы «внедрения» в фазу «взращивания» холакратии – когда команда сама начала поддерживать и развивать новую систему. Этот урок стал важным: нельзя просто «включить» холакратию приказом, её нужно постепенно выращивать, формируя нужное мышление у людей.
Были и другие сложности. Борис Дьяконов откровенно рассказывает, что первые собрания по новым правилам проходили хаотично: назначенного фасилитатора перебивали, споры затягивались, и казалось, что ничего решить не удаётся. Возник вопрос – имеет ли смысл масштабировать эту практику дальше? В этот момент помогла поддержка профессионалов: несколько сотрудников прошли официальный тренинг по холакратии в Амстердаме (сам Борис намеренно не поехал, чтобы «чистоты эксперимента» ради увидеть разницу после обучения). Обученные ребята вернулись вдохновлёнными и взялись навести порядок. После этого второго старта все топ-менеджеры и ключевые члены команды поставили подписи под Конституцией, твёрдо договорившись играть по новым правилам. Так холакратия получила зелёный свет, и началась трансформация всей организации.
Интересный исторический момент: в разгар трансформации у банка «Точка» сменились внешние условия – в 2014 году у предыдущего банка-предшественника («Банк24.ру») была отозвана лицензия, и «Точка» фактически перезапустилась как новая структура. Этот кризис, по словам Дьяконова, даже помог холакратии: команда смогла расстаться с теми сотрудниками, кто не принимал ценности самоуправления (тех, кто «злоупотреблял свободой»), и оставить ядро единомышленников – своего рода «спецназ», готовый строить новую культуру. С ними и продолжили масштабирование холакратии уже в «Точке», которая вышла из-под крыла банка «Открытие» и стала отдельным бизнесом. К моменту завершения основных этапов внедрения (около 2017–2018 гг.) численность команды выросла с ~700 до ~1500 человек, и все эти люди работали по-новому.
С тех пор банк «Точка» только укрепляет холакратические принципы. Дарья Боровикова и её коллеги теперь не только поддерживают эту систему внутри, но и делятся опытом с другими компаниями – проводя бизнес-стажировки, выступая на конференциях, консультируя желающих перейти к самоуправлению. Иными словами, холакратия из эксперимента превратилась в неотъемлемую часть ДНК «Точки».
Новая структура и культура: что изменилось в «Точке»
Переход на холакратию радикально изменил организационную структуру банка «Точка». Исчезли привычные отделы и должности – им на смену пришли роли и круги. «У нас нет отделов, нет должностей, есть роли и круги», – поясняет Эльвира Фарвазова, лидер команды внутренней среды банка. Теперь работа строится вокруг миссий и процессов, а не вокруг позиций в штабе. Например, вместо классического департамента по работе с продуктом в «Точке» есть круг, сформированный вокруг цели «продавать лучший банковский продукт на рынке». В этот круг входят разные специалисты (разработчики, маркетологи, аналитики и др.), объединённые общей метрикой успеха, – фактически это кросс-функциональная продуктовая команда.
Каждый сотрудник может состоять в нескольких кругах, выполняя разные роли. Такая кросс-функциональность помогает быстро выявлять узкие места и неэффективность. Как отмечает Дарья Боровикова, работая сразу в двух кругах (скажем, в своей профессиональной команде и в проектной команде), человек сразу видит, «кто действительно работает, а кто создаёт имитацию бурной деятельности», и если что-то идёт вразрез с ценностями – это быстро становится заметно. Прозрачность – один из краеугольных камней культуры «Точки». В компании применяется специальная платформа (Holaspirit), где отражается структура всех кругов и ролей: любой сотрудник может узнать, кто за что отвечает, какие проекты ведутся и где нужны ресурсы. Это заменяет привычные оргструктуры и приказы: информация открыта, поэтому контроль сверху не требуется – система сама подсвечивает проблемы.
Конечно, чтобы такая модель работала, понадобилось сменить и подход к корпоративной культуре. В «Точке» формально закрепили три ключевых ценности, которые поддерживают холакратию: 1) Не ждать спокойной жизни; 2) Относиться к каждому клиенту как к единственному; 3) Беречь друг друга. Эти принципы призваны воспитывать у команды проактивность, клиентоцентричность и взаимную ответственность. Например, ценность «не ждать спокойной жизни» означает готовность к постоянным изменениям и улучшениям – в духе холакратии, где структура регулярно меняется под задачи. А «беречь друг друга» подчёркивает, что каждый в момент взаимодействия с клиентом представляет весь банк, и потому коллеги доверяют друг другу принимать решения на месте.
В практическом плане культура холакратии проявляется в новых видах встреч и коммуникаций. Регулярные тактические встречи в каждом круге посвящены обмену информацией: команда синхронизируется, кто что сделал и какие есть препятствия. Отдельно проходят «законодательные» (или governance) встречи, где обсуждаются изменения ролей, полномочий, процессов – то есть обновляется сама структура организации. Такие обсуждения раньше были прерогативой начальников на совещаниях, а теперь являются коллективным процессом: любое «напряжение» (проблема или возможность) может быть вынесено на обсуждение и решение. Важно, что решения принимаются не голосованием и не «чьим-то приказом», а методом интеграции возражений: обсуждается каждый высказанный риск и ищется вариант, достаточно безопасный, чтобы попробовать в действии. Такой процесс требует навыков фасилитации и умения договариваться, поэтому в «Точке» появились внутренние коучи холакратии (например, сама Дарья Боровикова выступает как тренер и консультант по самоуправлению внутри банка).
HR-процессы тоже трансформировались. Подбор персонала теперь ориентирован не на закрытие вакансии «под начальника», а на поиск людей, разделяющих культуру и способных брать ответственность. Новичков адаптируют через наставничество и погружение в ценности, чтобы они быстрее освоили роли. Карьерное развитие стало более гибким: вместо жёсткой лестницы предусмотрена ротация ролей и проектов, прозрачная оценка результатов и поддержка обучения. Интересно, что интервью при найме в «Точку» проводят не только эйчары, но и сами будущие коллеги по профессиональному сообществу, оценивая и хард, и софт навыки кандидата. Это подчёркивает принцип партнерства – HR выступает скорее модератором, а решение принимают коллеги, которые потом вместе работать. Таким образом, роль HR изменилась с контролёра на партнёра бизнеса: эйчары в холакратии помогают поддерживать баланс между целями компании (скорость, эффективность) и потребностями сотрудников (развитие, комфорт).
Повседневная жизнь сотрудников тоже изменилась. В холакратии каждый ощущает себя «предпринимателем» на своём участке. Например, рекрутер в «Точке» может официально взять на себя дополнительную роль – проводить exit-интервью с уходящими коллегами – если видит в этом пользу для компании. Таких историй много: люди пробуют себя в новых ролях, проявляют инициативу вне прежних должностных инструкций. Для случаев, когда сотрудник решил сменить деятельность, разработан даже специальный процесс «парковка» – он позволяет временно вывести человека из текущих ролей, чтобы подобрать ему новую роль в организации. Всё это поддерживает ключевую идею: карьера – не лестница, а «лабиринт» возможностей, где важно не звание, а вклад.
Конечно, столь свободная среда подходит не всем. Некоторым сотрудникам было тяжело принять отсутствие привычной вертикали. Те, кто не готов сами ставить себе цели, брать на себя ответственность и действовать без приказа, чувствуют дискомфорт. Как отмечает Дарья Боровикова, они прямо говорят кандидату при найме: «Тебя никто не контролирует. Мы рассчитываем, что ты сможешь в таких условиях эффективно работать». Не каждый готов к этому, особенно если не умеет самоорганизовываться – таких людей стараются не брать, хотя ошибки найма случаются. Некоторые сотрудники на ранних этапах трансформации покинули компанию – кому-то помешало эго, кто-то не поверил в новые принципы. Однако массового оттока не произошло: подавляющее большинство приняло изменения, и сейчас в «Точке» уже ~3800 сотрудников (60% – в Екатеринбурге), сплочённых общей культурой.
Показательно, что за годы после внедрения «Точка» заметно выросла – по некоторым данным, бизнес удваивался каждый год. Конечно, рост трудно приписать одной только системе управления, но руководство уверено: без холакратии справиться с масштабированием было бы сложнее. Постоянно расширяющаяся команда сохраняет единые ценности и высокую вовлечённость – этому помогают регулярные замеры eNPS (индекса лояльности сотрудников) и обратная связь, на основе которой корректируются практики. Банк устойчиво пережил сложности пандемии (отмечают, что в 2020 году приостановили традиционный офлайн-корпоратив, но в 2023 возобновили, продолжая и онлайн-ивенты для распределённых команд). Это свидетельствует о гибкости и живучести модели.
В результате сегодня внутри «Точки» сформирована уникальная атмосфера доверия и инициативы. Сами сотрудники говорят не о себе или начальстве, а прежде всего «про клиента» – думают, как клиент себя чувствует, стремятся превзойти ожидания. Такой уровень ориентации на ценность для клиента стал возможен именно благодаря холакратии: решения принимаются быстро на местах, и приоритет всегда у того, что полезно «кораблю и команде», а не личной выгоде («ship, shipmate, self» в терминологии «Точки»). По словам Эльвиры Фарвазовой, «холакратия – это про осознанность и адекватность… человеческий подход к людям и к работе», позволяющий раскрыть потенциал каждого.
Преимущества и результаты внедрения
Внедрив холакратию, банк «Точка» получил ряд существенных преимуществ:
- Скорость и гибкость. Компания избавилась от бюрократических задержек – теперь не нужно дожидаться решения CEO или директора, чтобы отреагировать на запрос клиента или изменение рынка. Решения принимаются там, где возникает вопрос, поэтому банк стал действовать значительно быстрее и адаптивнее к внешней среде. В традиционной модели несколько уровней руководства физически не успевали обработать все вопросы, теперь же сотни сотрудников сами решают множество мелких задач оперативно.
- Высокая вовлечённость и инициатива сотрудников. Когда каждый чувствует себя ответственным за результаты, растёт заинтересованность в работе. Люди влияют на стратегические цели компании и видят прямую связь своего вклада с успехом бизнеса. Это повышает мотивацию – неудивительно, что «Точка» получила высокие оценки как работодатель. Сотрудники ценят доверие и возможность проявить лидерские качества на своём уровне.
- Лучший клиентский сервис. Холакратия помогла воплотить девиз «счастливые сотрудники делают счастливыми клиентов». Освобождённые от излишних согласований, сотрудники фронт-линий могут творчески решать проблемы клиентов. Например, служба поддержки «Точки» работает 24/7 и славится тем, что любой специалист действительно стремится довести вопрос клиента до решения, не отфутболивая между отделами. Каждый клиент ощущает персональный подход, потому что сотрудник, который с ним общается, реально уполномочен решать его вопрос (в пределах своей роли). Это конкурентное преимущество, особенно в банковской сфере.
- Ускоренное развитие сотрудников и инноваций. В холакратии люди не зажаты рамками должностных инструкций – они могут предлагать новые проекты, пробовать себя в новых ролях. Это стимулирует инновации и обучаемость. Появились внутренние профессиональные сообщества (гильдии), где специалисты обмениваются опытом и запускают улучшения. Таким образом, компания эволюционирует изнутри, через инициативы сотрудников, а не только по указанию сверху. Такой подход созвучен философии бережливых улучшений (кайдзен) и Agile, и даёт устойчивое развитие.
- Разгрузка топ-менеджеров и фокус на стратегии. Освободившись от микроменеджмента, руководители в «Точке» смогли сосредоточиться на видении и долгосрочных задачах. Борис Дьяконов отмечал, что раньше тратил почти всё время на операционку, а при холакратии «управление занимает у лидера лишь ~10% времени – остальное он визионер и стратег». Это повышает качество управленческих решений на верхнем уровне и позволяет двигаться более продуманно.
- Привлекательность бренда работодателя. «Точка» привлекает талантов, которым близки ценности свободы и ответственности. Для молодых специалистов такая культура особенно притягательна – они видят возможность роста без бюрократии. Компания фигурирует в рейтингах лучших работодателей, что облегчает найм сильных кандидатов. А текучесть кадров относительно невысока: люди ценят атмосферу доверия. Когда сотрудники чувствуют себя партнёрами, а не «винтиками», это рождает особый командный дух.Конечно, холакратия – не панацея и не автоматически гарантирует прибыльный рост бизнеса. Но опыт «Точки» показывает, что при грамотном внедрении она может стать мощным драйвером эффективности. Сам Борис Дьяконов спустя несколько лет заметил: «в какой-то момент я понял, что перестал быть ограничением для компании, появились новые люди, которые легко пошли с нами…» – бизнес уже не зависит от одного лидера и способен масштабироваться устойчиво. Итогом стало то, что компания успешно прошла период экспоненциального роста, не потеряв гибкость и культуру. Многие опасения (что «всё развалится», «люди начнут бездействовать» и т.п.) не оправдались. Напротив, «Точка» сегодня – один из лидеров по темпам развития, уровню клиентского сервиса и удовлетворённости сотрудников, что свидетельствует о правильности сделанного шага.
Вызовы и уроки на пути к самоуправлению
Внедряя холакратию, «Точка» столкнулась с рядом серьёзных вызовов, преодоление которых дало ценнейшие уроки:
- Культурное сопротивление и «наследие» старой системы. Переход от привычной иерархии к самоуправлению – стресс для организации. Некоторые сотрудники воспринимали нововведения как угрозу статусу: например, некоторых сначала возмущало, что их называют не должностью, а ролью. Пришлось объяснять, что роль – это не умаление личности, а наоборот: гибкий инструмент, который можно принять или оставить, оставаясь ценным членом команды. Урок: важно работать с сознанием людей, показывать преимущества нового подхода и поддерживать тех, кому трудно перестроиться.
- Неподходящие люди в команде. Холакратия требует определённого типа сотрудников – самостоятельных, зрелых, готовых учиться и брать ответственность. Выяснилось, что если человек привык работать только по приказу и не склонен к самоорганизации, ему будет крайне тяжело. На начальном этапе «Точке» пришлось расстаться с частью коллектива, которая не приняла новые правила (тем более что одновременно произошёл «рестарт» компании после отзыва лицензии у банка-предшественника). Сейчас при найме особый акцент делается на культурный фит: берут тех, кто верит в ценности открытости и доверия. Борис Дьяконов подчёркивает, что холакратия «возможна только там, где мы изначально верим, что работаем не с мудаками, а с умными, самодостаточными и ответственными людьми» – без этой веры ничего не выйдет.
- Необходимость обучения и адаптации. Самоуправление не возникает стихийно – ему надо учить. В первые месяцы «Точка» инвестировала во внутреннее обучение: тренинги фасилитаторов, разбор Конституции, привлечение внешних экспертов. Был момент, когда без чёткого понимания процессов встречи проходили беспорядочно, и команда чуть было не разочаровалась в идее. Но обучение и наставничество помогли преодолеть хаос. Вывод: нужно закладывать время и ресурсы на освоение новых навыков (фасилитации, принятия решений, коммуникации) и не бросать людей в новую систему без поддержки.
- Первоначальные злоупотребления свободой. Как ни парадоксально, но некоторые сотрудники поначалу восприняли отсутствие начальников как повод ничего не делать или переложить работу на других. Дьяконов честно рассказывает: «многие тут же стали злоупотреблять приобретённой свободой», и холакратия вскрыла случаи безответственного поведения. Решением стала чёткая артикуляция ожидаемого поведения (ценностей) и, при необходимости, расставание с теми, кто систематически не выполняет свои роли. Холакратия сама по себе «не излечит сволочизм и не возьмёт за тебя ответственность» – она лишь даёт возможности, а воспользуются ими или нет, зависит от людей. Это урок о том, что важно параллельно развивать культуру ответственности, иначе любые новые методы могут пойти во вред.
- Внешние ограничения и формальные требования. Для банка как организации, работающей в регулируемой сфере, полностью перестроить процессы было непросто. Снаружи остаются законы, регуляторы, требования акционеров, и «Точке» приходилось учитывать их при переходе на новую модель. Борис публично напоминал команде, что несмотря на эксперимент с холакратией, «у нас есть обязательства перед клиентами, сотрудниками, госорганами, акционерами, и это не должно навредить». То есть в критических вопросах (финансовая надёжность, комплаенс) компания выстраивала процессы так, чтобы соблюсти баланс между гибкостью и безопасностью. Лайфхак от «Точки»: холакратию можно внедрять постепенно, оставляя на первом этапе «страхующие» механизмы, чтобы бизнес не вышел из колеи. Например, у них в переходный период сохранялись некоторые привычные комитеты для контроля рисков, пока команды не научились сами поддерживать требуемый уровень надёжности.
- Риски и страхи руководителей. Немало топ-менеджеров поначалу опасались, что потеряют контроль, или что компания скатится в хаос. Чтобы развеять эти опасения, основателям понадобилось самим сменить мышление. Холакратия требует от лидера доверия к людям и готовности отпустить операционное управление. Дьяконов признавался, что это непросто психологически – но только поняв «зачем мне лично это нужно» (в его случае, ради мечты о кругосветке и ради масштабирования дела жизни), он смог решиться. Здесь сработал принцип Саймона Синека «Start with Why»: важно иметь внутреннюю мотивацию, а не гнаться за модой. Урок для других руководителей: если вы чувствуете, что сами стали узким местом и хотите, чтобы команда росла без тотального вашего контроля – холакратия может помочь. Но без личной готовности лидера меняться она не приживётся.
Пройдя через эти испытания, банк «Точка» доказал жизнеспособность холакратии в российских реалиях. Ни один из худших сценариев не сбылся: бизнес не развалился, клиенты не разбежались, анархии не случилось. Напротив, организация стала сильнее и сплочённее. Как сказал Дьяконов, «в итоге выигрывает не самый сильный, не самый бирюзовый – выигрывает самый приспособляемый». Холакратия дала «Точке» именно адаптивность – способность быстро меняться, сохраняя цель и ценности.
Вывод для руководителей: прежде чем внедрять холакратию или подобную систему, важно чётко ответить себе на вопрос «зачем?». Если цель – сделать организацию более адаптивной, быстрый рост без потери культуры, повышение вовлечённости людей – опыт «Точки» показывает, что холакратия может дать потрясающие результаты. Но копировать её «ради тренда» бессмысленно – как говорит Дьяконов, «копирование преследуется по закону здравого смысла!». Нужно быть готовым меняться самому и менять подход к делу. Холакратия – не «волшебная таблетка», а инструмент, эффективность которого зависит от команды. В случае банка «Точка» этот инструмент оправдал себя: компания стала гибкой, саморазвивающейся организацией, сумевшей устранить бюрократию и сохранить управляемость. Для иных бизнесов рецепт может отличаться, но принцип остаётся: будущее за адаптивными моделями управления, в центре которых – люди, объединённые общей целью и ценностями. Именно такие организации (не обязательно самые «бирюзовые», а самые приспособляемые) выигрывают в современном мире.
